財務省「2026年春の建議」から読み解く ＜病院薬剤部編＞

 2026年以降の調剤報酬・病院経営の行方と、薬剤部門のサバイバル戦略＜病院薬剤部編＞

4. 病院薬剤部の医療DX戦略とプロフィットセンター化への道

4-1. 病院薬剤部の現在地と次世代ミッション

現在、多くの病院薬剤部が陥っているジレンマは、「病棟業務を拡大して加算を取りたいが、セントラル業務（調剤・注射薬セット・持参薬鑑別）に人手を取られて身動きが取れない」という状態です。

次世代薬剤部のミッション： 「セントラル業務（地下・1階の薬局）の実質的な『無人化・非薬剤師化』を図り、薬剤師の8割以上を病棟・外来（患者と医師のそば）へ配置転換する」

これを実現するための手段が「医療DX」と「タスクシフト/シェア」です。

 

4-2. 領域別：具体的な医療DX投資とタスクシフト戦略

限られた原資の中で経営陣から投資承認を得るためには、以下の2つの領域に分けてDXを推進します。

① セントラル業務のDX（守りのDX：徹底的な省力化とインシデント防止）

セントラル業務のDXの目的は「薬剤師を調剤室から追い出す」ことです。

• 注射薬自動払出システム（アンプルディスペンサー）の導入・高度化
• 運用： 処方データ連携により、患者ごとの1施用ごとのセットを完全自動化。
• タスクシフト： 充填やカート搬送は、明確な手順書のもと「薬剤助手（非薬剤師）」へ完全委譲。
• ROIの源泉： 薬剤師のピッキング・監査にかかる時間を1日あたり数時間〜十数時間単位で削減。病棟配置への直接的な人員捻出。
• AI搭載型 持参薬鑑別システム
• 運用： 入院患者が持参した大量の薬剤を、カメラで一括撮影し、AIが刻印や形状から瞬時に薬品名と規格を特定し、電子カルテに持参薬データを自動生成。
• ROIの源泉： 入院時の持参薬鑑別は薬剤師にとって極めて重い業務。これを1件あたり30分から5分へ短縮することで、入院当日からの迅速な処方提案（休薬指示など）が可能になり、医療安全が劇的に向上。

② 病棟・臨床業務のDX（攻めのDX：医師の働き方改革への貢献と収益化）

捻出した薬剤師を病棟に配置し、病院の収益と医師の負担軽減にダイレクトに貢献するシステムです。

• 電子カルテ連動型 臨床推論支援AI・ハイリスク薬アラート
• 運用： 電子カルテの検査値（腎機能・肝機能など）やバイタルサインをAIが常時監視し、「投与量過多」や「副作用の予兆」を薬剤師の端末にプッシュ通知。
• ROIの源泉： 属人的なカルテチェックから脱却し、全患者のスクリーニングを自動化。早期の医師への「疑義照会（処方提案）」により、重篤な副作用（例：腎障害の悪化による透析導入や在院日数の延長）を未然に防ぐ。※これは「見えない多額のコスト削減」として経営陣にアピールすべき最大のポイントです。
• PBPM（プロトコルに基づく薬物治療管理）のシステム化
• 運用： 医師と事前に合意したプロトコルに基づき、特定の条件下での処方変更や検査オーダーを、薬剤師がシステム上で代行入力（医師は承認ボタンを押すだけ）。
• ROIの源泉： 医師の労働時間（カルテ入力時間）の大幅削減。これは「医師の働き方改革（タスクシフト）」という国策に直結するため、事務長が最も喜ぶ成果です。

 

4-3. 経営陣を説得する「DX投資のROIストーリー」

病院の事務長や院長にシステム導入の稟議を通す際、「薬剤師の業務が楽になります」というプレゼンは即座に却下されます。「このシステムを入れると、年間○千万円の増益（またはコスト減）になります」というストーリーが必要です。

【経営陣へのプレゼンロジック例：持参薬鑑別AIと自動払出機のセット導入（投資額：5,000万円）の場合】

1. 人員創出（コスト換算）： システム化と薬剤助手へのタスクシフトにより、セントラル業務の薬剤師配置を「常時5名→2名」へ削減。浮いた3名を全病棟への専任配置へ転換。（新規採用せずに3名分のリソース＝約2,000万円相当を創出）
2. 増益効果（加算のフル算定）： 創出した3名により、これまで算定漏れがあった以下の加算を徹底算定。
• 病棟薬剤業務実施加算１・２の算定率向上
• 退院時薬剤情報管理指導料（入院中のポリファーマシー見直し）の件数増
• 入退院支援加算への確実な関与 → 見込み増収額：月額300万円 × 12ヶ月 ＝ 年間3,600万円
3. 医師の残業代削減（タスクシェア）： 病棟薬剤師が処方入力代行やPBPMを担うことで、内科医5名の残業を月間20時間削減。 → 見込み削減額：年間約1,200万円
4. 結論： 年間4,800万円（増収3,600万＋残業減1,200万）の財務インパクトを創出。投資回収期間は約1.1年。

 

4-4. 病院薬剤部に向けた私見

これからの病院薬剤部長に求められるのは、優れた薬学の知識だけではありません。「財務が読めること」と「病院全体の最適化を設計できること」です。

2026年以降、診療報酬の締め付けはさらに厳しくなります。薬剤部が「人手不足で病棟に行けません」と内向きな理由を述べている間に、病院の経営体力が削られれば、真っ先にメスが入るのは間接部門です。

幹部の皆さんには、自部門の業務フローを解体し、「ロボットにやらせる仕事」「無資格者に任せる仕事」「薬剤師にしかできない（収益を生む）仕事」を明確に切り分ける、冷徹なビジネスパーソンとしての視点を持っていただきたいと考えます。自らDXを提案し、医師の負担を肩代わりし、経営陣に数字で成果を叩きつける薬剤部こそが、次世代の病院経営の中核を担うことになります。

財務省「2026年春の建議」から読み解く ＜薬局編＞

2026年以降の調剤報酬・病院経営の行方と、薬剤部門のサバイバル戦略＜薬局編＞

1. 財務省・厚労省が描く「今後の社会保障」の全体像

財務省の視点は極めて冷徹です。インフレとベースアップ評価料への対応等で医療費のパイが圧迫される中、「機能の低い（対物業務にとどまる）薬局・薬剤部門からの容赦ない財源の剥奪」が既定路線となっています。

• 「門前・敷地内」から「かかりつけ・地域」への完全移行： 立地に依存した調剤基本料の引き下げは限界まで進みます。今後は、24時間対応、在宅医療、ポリファーマシー対策など、多職種と連携した「対人業務」を実証できる施設のみが生き残る報酬体系へと先鋭化します。
• 調剤DX・AIの前提化： 人手不足を理由とした非効率なオペレーションは容認されません。国は電子処方箋やマイナ保険証の普及を通じて、医療DXを「加算の対象」から「基本要件（未対応は減算）」へとシフトさせます。

2. 業態別の影響予測と最重要課題・対策

■ 中小規模薬局への影響と対策

【直面する課題】 リフィル処方箋の普及による処方箋受付回数の減少と、薬剤師の人件費高騰が利益を直撃します。単独店舗でのスケールメリットがない中小薬局は、旧態依然とした「待ちの経営」では数年以内に資金繰りがショートします。

【生存戦略：徹底した「対物」の効率化と「対人」の現金化】

1. 非薬剤師（調剤助手）のフル活用とタスクシフト： ピッキング等の対物業務は、ガイドラインに沿って非薬剤師へ大胆に委譲します。薬剤師の時間を「服薬期間中のフォローアップ」や「医師への疑義照会・処方提案」に100%振り向け、各種加算（地域支援体制加算など）を確実に取り切る体制を構築します。
2. 規模の経済への合流： 自社単独でのDX投資が困難な場合、地域の薬局同士でのシステム共同利用や、本部システム（AI薬歴・在庫管理など）のプラットフォームに相乗りする戦略、あるいは事業売却も視野に入れた経営判断が必要です。

■ 病院薬剤部（幹部）への影響と対策

【直面する課題】 病院全体のダウンサイジングや病床再編が進む中、薬剤部は「単なるコストセンター（薬の払い出し部門）」から、「病院の収益と安全に貢献するプロフィットセンター」へと自己変革を求められています。

【生存戦略：病棟業務へのリソース全集中とMedication Review】

1. 「地下の薬局」から「病棟の主役」へ： セントラル業務（地下での調剤）を徹底的に自動化・省力化し、全薬剤師を病棟に配置します。入退院支援、周術期の休薬管理、医師・看護師のタスクシフト（処方入力代行など）を担うことで、病棟薬剤業務実施加算等の病棟関連報酬を最大化します。
2. ポリファーマシー介入による医療質向上： 高齢入院患者に対する持参薬の整理・減薬提案（Medication Review）をシステム化し、在院日数短縮と医療安全確保の要としての地位を確立します。

3.　中小薬局の生存戦略

3-1. 薬局DX・自動化投資の優先順位とROI（費用対効果）ロードマップ

限られた原資を投じる際、システムベンダーの言いなりになってはいけません。「薬剤師の労働時間を何時間削れるか」「その時間をどの加算取得（対人業務）に回すか」というROI（投資収益率）の視点が不可欠です。

以下に、投資の優先順位（フェーズ1〜3）のステップアップ図解を示します。

 

3-2. 具体的なROI算定モデル（AI薬歴の導入例）

薬歴の記載は薬剤師にとって最も心理的・時間的負担の大きい業務です。

• 前提： 1日50枚の処方箋を受ける中小薬局（薬剤師2名体制）
• 現状の課題： 1件あたり薬歴記載に5分。50件×5分＝250分（約4時間/日）。営業時間外の残業が発生。
• 投資： AI薬歴システム（初期30万円、月額3万円）
• 効果（削減時間）： 音声入力とAIの定型文サジェストにより、1件の記載時間が2分に短縮。
• 50件×2分＝100分（約1.5時間/日）。1日あたり2.5時間の削減。
• 経営的リターン（ROI）：
• 時給2,500円の薬剤師の残業代を年間約150万円削減（システム維持費36万円を差し引いても年間110万円以上のプラス）。
• さらに重要なのは、浮いた時間を「居宅療養管理指導（在宅）」や「患者へのフォローアップ連絡」に充てることで、新たな技術料収益を生み出せる点です。

 

3-3. 薬局経営に向けた私見

2026年以降の改定を乗り切るための合言葉は「薬剤師を調剤室から解放せよ」です。

病院の薬剤部長もですが中小薬局の経営者が今すぐやるべきは、現場の業務フローを棚卸しし、「これは薬剤師（あるいは人間）がやるべき仕事か？」を問い直すことです。国が「ベースアップ評価料」などで辛うじて支援の姿勢を見せている今のうちに、無駄を削ぎ落とし、次世代の「対人業務特化型組織」へと変革を遂げることが、不確実性の時代を生き抜く唯一の処方箋となります。

保険薬局の信頼は、いま静かに揺らいでいるのかもしれない

―薬歴未記載の報道、利益供与禁止の事務連絡…その先にある“次回改定への不安”

2026年6月23日付 厚労省事務連絡を受けて

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結論から言うと…

いま薬局に必要なのは、「制度を守っています」と言うことではなく、社会から「信頼できる」と思ってもらうことだと思います。

厚労省が2026年6月23日付で、保険薬局における「経済上の利益の提供による誘引の禁止」について事務連絡を出しました。
高齢者施設への配薬カートや調剤棚の負担、施設システム費用の肩代わり、ポイント付与、キャッシュバック、送料無料の宣伝など、患者や処方箋の誘引につながる経済的メリットは認められないという整理が、かなり具体的に示されています。

ただ、今回私が強く感じたのは、通知の中身そのものだけではありません。

昨今、山形県飯豊町に本社を置くファーマシーすずを巡って、一部店舗で薬剤服用歴の未記載が発覚し、全店調査に入ったと報じられました。あわせて、日本薬剤師会はこの件について「非常に残念」とし、日本保険薬局協会も「誠に遺憾」とのコメントを出したと報じられています。 

こうした報道が続くなかで、今回のような「利益供与禁止」の事務連絡が出る。
その流れを見ていると、社会の側から
「また薬局か」
「結局、処方箋を集めるためにいろいろやっていたのではないか」
そんなふうに見られてしまう空気が強まっているのではないか、と感じます。

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今回の事務連絡は、かなり重い

今回の通知では、保険薬局が高齢者施設等に対して行う利益供与について、かなり明確な線引きがなされました。 

具体的には、

• 配薬カート
• 調剤棚
• 高齢者施設に備え付ける什器
• 施設職員による配薬支援システム
• 入居者の見守りシステム
• その他、施設側が利用する仕組みへの費用負担

について、薬局が新たに費用を負担すること、あるいは継続的に負担することは「経済上の利益の提供」に当たると明確化されました。

一方で、患者個別の服薬カレンダーや服薬ボックスについては、薬剤師が服薬管理指導業務の一環として必要と判断した場合には、薬局負担で手配してもこれには当たらないとされています。

つまり、
「患者個別の支援」と「施設全体への便宜供与」は違う
ということが、より明確になったわけです。

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ポイント、キャッシュバック、送料無料も“印象”を悪くする

今回問題になっているのは施設対応だけではありません。

資料では、一部負担金に対する1％超のポイント付与、独自ポイントと共通ポイントの重複付与、処方箋受付サイトのキャッシュバック、薬剤配送の送料無料をうたう広告なども、指導対象となり得ると整理されています。

このあたりは制度論としても重要ですが、それ以上に、世間から見たときの印象が良くない。

• ポイントで患者を集める
• キャッシュバックで誘導する
• 送料無料を前面に出して選ばせる

こうしたものが並ぶと、どうしても
「医療なのに、集客競争みたいになっていないか？」
という目で見られやすくなります。

本来、薬局は患者の生活と治療を支える場所であるはずなのに、
そこに“販促”や“誘引”の色が強く出るほど、信頼は目減りしていく。
今回の通知は、その危うさを行政が改めて言語化したものなのだと思います。

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薬歴未記載の報道と重なることで、より厳しく見られる

個人的に気になるのは、今回の事務連絡が出たタイミングです。

ファーマシーすずの一部店舗での薬歴未記載問題については、報道ベースではありますが、業界団体からも厳しい反応が出ています。日本薬剤師会は「非常に残念」、日本保険薬局協会も「誠に遺憾」としたうえで、会員企業に自主点検を求めたと報じられています。

もちろん、個別事案と業界全体を乱暴にひとくくりにするべきではありません。
それでも現実には、世間はそこまで細かく見てくれないことが多い。

一つの不祥事が起きれば、
「薬局業界ってそういうところなの？」
という見方が広がる。

そこへ今回のような利益供与禁止の通知が重なると、
薬局全体に対して“ずるい”“ルールの隙間を使ってきたのでは”という印象が強まる
危険があると思っています。

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そして私が危惧しているのは、その先です

ここから先は、事実というより私個人の危惧です。

すでに「骨太方針2025」は2025年6月13日に閣議決定されています。 

こうした大きな政策の流れの中では、医療費の適正化や制度の効率化、給付と負担の見直しが繰り返し議論されます。
そのとき、薬局が社会から十分な信頼を得られていない状態だと、次回以降の診療報酬・調剤報酬改定の議論でも、薬局にとって厳しい空気が強まりかねないのではないか。
私はそこを心配しています。

制度は、数字やロジックだけで決まるものではないと思います。
その職種が社会からどう見られているか。
その業界が誠実だと信じてもらえているか。
実はそこが、とても大きい。

だからこそ、こういう時期に薬局のイメージダウンが積み重なることは、単なる広報上の問題ではなく、将来の制度評価にも響きうる問題だと感じます。

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経過措置があるから安心、ではない

今回の高齢者施設等への費用負担の整理については、2026年6月23日時点で現に継続しているものについて、2027年5月31日までの経過措置が設けられています。

ただ、これは「まだ大丈夫」という意味ではないはずです。

むしろ今やるべきなのは、

• 施設や医療機関との契約内容の棚卸し
• 慣例的に行っている費用負担の確認
• ポイント制度や販促表現の見直し
• 外部の処方箋受付サービスの点検
• 社内の薬歴記載や監査体制の再確認

こうした足元の信頼回復策だと思います。

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個人的な視点

私は、薬局という仕事は本来、もっと信頼されていい仕事だと思っています。

患者の不安を受け止め、
薬の安全を守り、
治療の継続を支え、
地域で生活する人を見守る。

本来の役割は、とても地味で、とても大切です。

だからこそ、薬歴未記載のような問題や、利益供与と受け取られかねない慣行が表に出るたびに、
まじめにやっている多くの薬局まで一緒に信用を失っていく
そのことが本当に惜しいと思います。

今回の通知を、単なる「またルールが増えた」で終わらせてはいけない。
むしろ、薬局が自分たちの立ち位置を見直し、社会からどう見られているかを真剣に考える機会にしなければならないのではないでしょうか。

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まとめ

今回の厚労省通知は、配薬カート、調剤棚、施設システム、ポイント付与、キャッシュバック、送料無料広告など、薬局による経済的誘引に対して具体的な線引きを示したものです。 

そしてそのタイミングは、薬歴未記載の報道によって、薬局に対する世間の視線が厳しくなりやすい時期とも重なっています。 

だから私は、今回の件を単発の通知としてではなく、
薬局の信頼がいま揺らいでいることへの警鐘
として受け止めています。

そして、骨太方針の流れや次回以降の改定議論を見据えるなら、
今いちばん必要なのは、制度の抜け道を探すことではなく、
「薬局は信頼に足る存在だ」と社会に示し直すこと

地域に必要な薬局とは、制度にないが自身の薬局のサービスだと

そしてそのサービスが評価され、制度に取り入れられ、持続可能性につながる
ものだと思います。これは海外の事例が証明しています。

2026年調剤報酬改定後の調剤薬局に関するトレンドリサーチ

 2026年調剤報酬改定後の調剤薬局に関するトレンドリサーチ

 

2026年度（令和8年度）調剤報酬改定は、「患者のための薬局ビジョン」（2015年策定）の本格的な再起動を目的とした構造転換の触媒です。薬価は4月1日、調剤報酬は6月1日施行。全体診療報酬改定率は2年度平均+3.09%（令和8年度+2.41%）とプラスですが、調剤単体では+0.08%と極めて抑制的に設計されています。

背景には、薬局ビジョンの未達（処方箋集中率85%以上が39.3%まで上昇、門前・医療モール型薬局の継続増加）、薬剤師の人件費高騰・物価対応、医薬品供給不安、ポリファーマシー・残薬問題の慢性化、そして社会保障財政の持続可能性追求があります。MOF・MHLWの方向性と完全に整合した「立地・量依存から機能・実績・患者アウトカム依存へのシフト」が核心です。

 

1. 改定の主要トレンドと経済的インセンティブ設計

(1) 対物業務 → 対人業務への明確なシフト

• かかりつけ薬剤師指導料・包括管理料の廃止 → 実績ベースの個別評価へ移行（フォローアップ加算50点/3月、訪問加算230点/6月など）。
• 服用薬剤調整支援料2が1,000点（かかりつけ薬剤師限定、6月1回、月4回まで）と大幅引き上げ。ポリファーマシー是正・減薬提案の経済的価値が顕在化。
• 新設の調剤時残薬調整加算（50/30点）・薬学的有害事象等防止加算（同）で、重複投薬・副作用防止を在宅・かかりつけに重点化。
• 在宅訪問薬剤管理指導料の算定間隔緩和（週1回可能）、複数名訪問料（300点）、医師同時指導料（150点）新設で、在宅シフトを後押し。

経済的意味: 従来の「処方箋枚数×基本料」中心から、「患者一人あたりのアウトカム貢献度」で報酬を獲得するモデルへ。対人業務の生産性を高めた薬局ほど収益が安定・拡大します。

 

(2) 立地依存の是正と「地域医薬品供給拠点」への再評価

• 調剤基本料1：45点→47点、3ハ：35点→37点と引き上げ（面分業・地域貢献型を優遇）。
• 門前薬局等立地依存減算（▲15点）新設（都市部新規開設や医療モール内高集中で適用）。医療モール内の集中率計算も厳格化（複数医療機関を1機関とみなす）。
• 地域支援・医薬品供給対応体制加算（旧地域支援体制加算＋後発医薬品調剤体制加算の統合）：後発品85%以上必須、備蓄・供給連携・夜間・在宅実績で27〜67点と高額化。バイオ後続品調剤体制加算（50点）も新設。

トレンド: 「選ばれる薬局」 vs 「依存する薬局」の明確な二極化。立地プレミアムが剥がれ、機能で勝負する時代の本格到来です。

 

(3) DX・効率化の必須化と賃上げ支援

• 電子的調剤情報連携体制整備加算（8点/月、マイナ保険証利用率30%以上要件）に一本化・改称。重複投薬チェックのデジタル化を促進。
• 調剤ベースアップ評価料（4点→後8点）・調剤物価対応料（1点、3月1回）新設で、賃上げ・物価高騰に直接対応。ただし、施設基準届出と賃上げ実績が要件。
• ロボット・AIによる調剤・チェック業務の効率化が、対人業務時間を生み出す前提条件に。

経済的意味: DX投資を怠ると、加算獲得や業務シフトが不可能になり、相対的に不利。規模の経済（グループ化）が働きやすい領域です。

 

2. 調剤薬局セクターへの影響と分化（勝ち組・苦戦組の特徴）

勝ち残る薬局の共通項:

• 在宅訪問実績が高く、かかりつけ薬剤師のフォローアップ・調整支援をルーチン化。
• 後発品85%以上・バイオ後続品対応・安定供給体制を整え、地域支援加算をフル活用。
• DX（電子処方箋、情報連携、お薬手帳アプリ、残薬フォローシステム）を活用し、対人業務の生産性を高めている。
• 処方箋集中率が相対的に低く、または地域包括ケア・多職種連携に積極的。

苦戦しやすい薬局:

• 門前・医療モール依存で高集中率。立地依存減算や基本料の下位区分に陥りやすい。
• 対人業務の実績が薄く、加算をほとんど算定できない。
• DX投資・在宅体制整備が遅れ、人的リソースを対物業務に縛られている。
• 小規模単独経営で、賃上げ対応や施設基準届出の負担が重い。

市場再編の加速（M&Aトレンド）: 今回の改定は「機能による選別」を強く促すため、中小・苦戦薬局の事業承継・グループ参画・M&Aが活発化すると予想されます。グループ化のメリットは、DX投資の分散、在宅・供給体制の共同構築、人材プール共有、交渉力強化にあります。

 

3. 医療経済全体へのインプリケーションと展望

• 医療費適正化効果: 残薬調整・有害事象防止・ポリファーマシー是正により、薬剤費だけでなく入院・外来の無駄を削減。患者アウトカム向上と財政持続可能性の両立を目指す設計。
• 薬剤師の役割高度化: 「情報キーマン」としての位置づけがさらに明確に。JMR（服薬薬剤調整支援）や地域包括ケアでのチーム参加が標準化へ。賃上げ支援は人材確保の第一歩ですが、業務の質的転換が伴わなければ定着しません。
• アクセシビリティ vs 効率のトレードオフ: 都市部過密是正は進む一方、地方や小規模薬局の撤退が地域医療の空白を生むリスク。政策は「必要なところに機能ある薬局を残す」方向ですが、実行力次第。
• NPhA Vision 2040との整合: 今回の改定はVision 2040（患者中心・地域包括・DX活用）の中間評価と軌道修正の意味合いが強い。2028年以降はさらにアウトカム連動や包括払い的な要素が強まる可能性があります。

 

結論：2026年改定は「過渡期の分水嶺」

この改定は、「量と立地で稼ぐ時代」の終焉を公式に宣言したものです。調剤報酬の総額は抑制されつつ、インセンティブの方向性が鮮明になったことで、適応の早い薬局と遅れる薬局の格差が急速に開くでしょう。

今、薬局経営者に求められるアクション:

1. 自薬局の集中率・在宅実績・かかりつけフォロー率・DX readinessを定量診断。
2. 地域支援・供給体制加算と対人加算の算定可能性を最大化する業務プロセス改革。
3. DX投資（特に情報連携・残薬フォロー）と人材育成（対人業務スキル）を並行推進。
4. 単独経営の限界を感じる場合は、戦略的提携・M&Aを真剣に検討。

2026年改定は「痛み」を伴いますが、患者のため、地域のための本質的な価値提供に報いる設計です。この方向に真摯に向き合った薬局こそが、2040年ビジョン下で持続可能なビジネスモデルを確立できるでしょう。

 

余談ですが、私の住んでいる市でも、PHRアプリ「Kencom」を用いた健康増進の推進を進めています。薬局ビジネスはこの施策と非常に相性がいいと思うのですが、あまり関心を持つ余裕がないとのことで残念です。

一方で、私のかかりつけ医は生活習慣管理の実質向上に頭を抱えているようです。最近、体重が下がり、血圧が下がってきたのを見て、何か秘策でもと聞かれました。「Kencom」でポイントを貯めてるんですと答えると、診察そっちのけでアプリの概要を教えろという羽目に。

思いのほか、薬局はビジネスになるのに無関心で、患者減にハードルアップのクリニックの方が切実なのだと感じました。